何文英
從曾經的中國連鎖百強14強到陷入債務和經營的雙重困境,再到破產重整經營穩步改善,*ST步高的“涅槃重生”為零售業的破局提供了一個范本。
零售業困境的形成既有外部環境因素的影響,也有自身戰略思維的桎梏。在過去幾年的特殊時期里,不少零售企業因客流、銷量下降而陷入流動性危機;然而在消費復蘇階段,這些企業也未能較好地抓住市場機遇,重塑企業核心競爭力。
正如*ST步高董事長王填所悟,過去中國零售企業通過創新實踐,試圖定義零售業的商業革命,但商業形式的驟變也引發了效仿模式的失靈。中國零售行業的很多企業當下缺乏的除了精細化及品質化管理,更缺乏的是商業底層的邏輯和理念。
反觀胖東來,為什么僅憑駐扎于河南兩個城市的13家門店,就能做到去年盈利1.4億元,并引得*ST步高、永輝超市、中百集團紛紛向其取經?
用王填的話來說,過去企業總是從外部去找原因,比如線上的沖擊、流動性危機帶來的供應鏈問題等,但根本原因還是因為企業過分地追求規模、盈利,盲目自信、過度擴張,而忽略了企業應有的員工關愛、顧客信賴,最終導致企業付出慘重代價后,讓員工心靈受傷、供應商受損,最后失信于消費者。
在對員工薪資、營業時間、員工福利、待遇、門店動線布局、商品結構等進行了全面的梳理、優化及改變后,調改后的*ST步高旗下兩家超市以及永輝超市鄭州店都收獲了立竿見影的效果。
可見,如何建立企業、員工、顧客三者利益的平衡生態,是零售企業必修的一門課程,也是其持續經營的致勝法寶。因此,零售企業與其全面鋪開擴大規模,不如收縮戰線提升品質,緊密貼合新形勢下消費者的習慣需求,穩打穩扎提高單店產出,在管理半徑力所能及的范圍內再對精品店進行復制擴張,形成品質帶動效益、效益提升品質的良性循環。
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