劉釗

    1月31日，克勞斯發(fā)布的年度業(yè)績預告顯示，2023年公司預計歸母凈利潤虧損28億元至30億元，這也是公司自收購裝備盧森堡以來連續(xù)第五年虧損。

    2018年年底，克勞斯以60.62億元的高溢價收購裝備環(huán)球持有的裝備盧森堡100%股權。然而，這次收購卻成為克勞斯“夢魘”的開始。數(shù)據(jù)顯示，2019年至2022年克勞斯虧損額逐年增長，累計虧損22.52億元，其中，裝備盧森堡累計虧損22.29億元，占比高達98.97%。

    為了精簡開支和改善現(xiàn)金流，克勞斯于去年宣布將在全球范圍內(nèi)精簡工作崗位。今年1月份，公司再度宣布將以約13.26億元出售旗下公司NETSTAL Maschinen AG100%股權和NETSTAL商標。

    克勞斯海外并購最初是為了解決同業(yè)競爭，發(fā)揮協(xié)同效應。現(xiàn)在看來效果并不理想。無論是裁員還是出售資產(chǎn)，其背后暴露出克勞斯在海外并購中存在管理上的不足。筆者認為，化解當前克勞斯的困局，管理層需要有壯士斷腕的氣魄，如不服用“猛藥”積極解決，將難以遏制逐步惡化的財務狀況。

    一是應當穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)和強化子公司管理能力。從收購至今，克勞斯高管團隊變動頻繁，經(jīng)歷了4任董事長、總經(jīng)理等高管，高管的頻繁變動難免讓公司的戰(zhàn)略難以長期完整的貫徹。筆者認為，克勞斯管理層應選聘適任高管到海外任職，建立權責更加明晰的組織架構(gòu)，明確崗位職責，進一步加強公司對海外子公司的掌控力度和管理能力，根據(jù)市場情況及時調(diào)整經(jīng)營策略，確保可持續(xù)發(fā)展。

    二是應當制定符合公司現(xiàn)狀的薪酬體系。由于克勞斯大量員工位于歐洲，根據(jù)當?shù)胤梢?guī)定，并受到人民幣歐元匯率影響，克勞斯員工薪酬較高。其中，兩任德國籍總經(jīng)理由于在業(yè)績大幅虧損的情況下領取動輒千萬元年薪更是成為市場熱議焦點。公司薪酬體系應當根據(jù)業(yè)績情況靈活調(diào)整，建立更為合理的績效考評機制和專項激勵計劃，強化過程管控和目標管理。否則，受損失的是包括中小投資者在內(nèi)的廣大股東。

    三是根據(jù)政策積極調(diào)整策略。克勞斯收購裝備盧森堡之初，歐盟宣布將禁止使用多種一次性塑料制品。對包裝中使用塑料的嚴格審查以及新法規(guī)對行業(yè)經(jīng)營帶來的不確定性，或?qū)е鹿静糠窒掠伟b客戶訂單減少。面對已連虧5年的形勢，克勞斯不妨聘請專業(yè)機構(gòu)對公司當前情況進行細致分析，圍繞市場分析、產(chǎn)品定位等關鍵環(huán)節(jié)持續(xù)改進，推動運營提升。