■周尚伃

    近期，湘財(cái)股份擬跨界吸收合并大智慧的消息備受關(guān)注。

    在筆者看來(lái)，如今證券行業(yè)的跨界并購(gòu)仍然圍繞“流量+牌照”的邏輯展開(kāi)，且“券商+互聯(lián)網(wǎng)”依然是券商謀求發(fā)展的優(yōu)選項(xiàng)。只不過(guò)，在行業(yè)同質(zhì)化問(wèn)題仍然嚴(yán)峻、流量紅利逐步消退的大背景下，“券商+互聯(lián)網(wǎng)”既有望實(shí)現(xiàn)突破，也必須面對(duì)更為復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局面。

    實(shí)際上，證券行業(yè)的跨界并購(gòu)并不缺少成功的范本，東方財(cái)富珠玉在前，成為行業(yè)標(biāo)桿。縱觀“券茅”東方財(cái)富的發(fā)展歷程，從當(dāng)初的財(cái)經(jīng)資訊平臺(tái)蛻變?yōu)楫?dāng)前市值超3000億元的互聯(lián)網(wǎng)券商巨頭，通過(guò)并購(gòu)拿下券商牌照，一路“精準(zhǔn)輸血”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2024年，東方財(cái)富實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)96.1億元，而旗下證券子公司貢獻(xiàn)了71.27億元，數(shù)據(jù)印證了“流量變現(xiàn)—業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)—資本擴(kuò)張”的正向循環(huán)。筆者認(rèn)為，東方財(cái)富模式的成功，本質(zhì)上是將互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)與金融服務(wù)的價(jià)值深度綁定，同步掌握用戶(hù)的行為邏輯，進(jìn)而打破傳統(tǒng)券商對(duì)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的路徑依賴(lài)，將技術(shù)優(yōu)勢(shì)直接注入證券業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)從資訊服務(wù)到交易閉環(huán)的跨越。

    從行業(yè)視角看，東方財(cái)富的崛起打破了傳統(tǒng)券商的競(jìng)爭(zhēng)格局，其以“流量+科技+牌照”為核心的商業(yè)模式，倒逼行業(yè)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促使券商重新審視客戶(hù)獲取、服務(wù)效率與成本控制之間的平衡。這種“鲇魚(yú)效應(yīng)”催生了行業(yè)對(duì)“金融+科技”融合路徑的探索，為跨界并購(gòu)提供了可借鑒的模式：通過(guò)整合非金融領(lǐng)域的有效資源與能力，快速?gòu)浹a(bǔ)業(yè)務(wù)短板，構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    本次湘財(cái)股份與大智慧選擇以換股吸收的方式實(shí)現(xiàn)深度綁定，通過(guò)股權(quán)這一紐帶，進(jìn)一步強(qiáng)化雙方的協(xié)同效應(yīng)。大智慧1000萬(wàn)左右的月活用戶(hù)，將與湘財(cái)股份全資子公司湘財(cái)證券的投顧服務(wù)能力形成有力互補(bǔ)；同時(shí)，大智慧的量化工具、數(shù)據(jù)終端等科技資產(chǎn)，也將有效填補(bǔ)湘財(cái)證券部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的空白，助力其提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

    不過(guò)，在流量紅利逐步消退、監(jiān)管趨嚴(yán)、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，證券行業(yè)已從牌照競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入能力競(jìng)爭(zhēng)階段。中國(guó)證券業(yè)協(xié)會(huì)最新調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，如今，已有96家券商將數(shù)字化轉(zhuǎn)型列為公司戰(zhàn)略任務(wù)，75家券商通過(guò)成立實(shí)體部門(mén)、橫向組織、專(zhuān)項(xiàng)小組等方式，負(fù)責(zé)數(shù)字化戰(zhàn)略統(tǒng)籌和推進(jìn)。在多數(shù)券商加速推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，“券商+互聯(lián)網(wǎng)”的跨界并購(gòu)面臨多重考驗(yàn)，如牌照價(jià)值稀釋與科技投入加大、流量獲取成本攀升與轉(zhuǎn)化率下降、監(jiān)管趨嚴(yán)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新所帶來(lái)的合規(guī)成本攀升等，都使得單純依靠牌照嫁接流量的模式難以持續(xù)盈利。對(duì)于新入場(chǎng)者而言，需在投顧等增值服務(wù)上深耕細(xì)作、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一過(guò)程往往需要長(zhǎng)期的積累和沉淀。

    筆者認(rèn)為，在如今的市場(chǎng)環(huán)境下，證券行業(yè)的跨界并購(gòu)想要成功，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略定位以及雙方優(yōu)勢(shì)資源的精準(zhǔn)匹配。明確協(xié)同邊界至關(guān)重要，并購(gòu)標(biāo)的需要與券商核心能力形成互補(bǔ)，與核心業(yè)務(wù)形成價(jià)值鏈延伸，而非盲目追求流量或熱點(diǎn)概念。良好的協(xié)同效應(yīng)有助于券商突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)天花板，開(kāi)辟新的增長(zhǎng)曲線。與其泛泛跨界，不如聚焦細(xì)分領(lǐng)域，明確目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，以科技賦能提升客戶(hù)服務(wù)、公司運(yùn)營(yíng)及決策的質(zhì)效。

    在打造一流投資銀行的目標(biāo)指引下，跨界并購(gòu)給行業(yè)發(fā)展帶來(lái)更多想象空間。但當(dāng)行業(yè)從“流量競(jìng)爭(zhēng)”進(jìn)入“生態(tài)競(jìng)合”的新階段時(shí)，通過(guò)跨界并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“能力吸收”而非簡(jiǎn)單的“資源堆砌”至關(guān)重要。未來(lái)的贏家或?qū)儆谀切┠軌驅(qū)⒉①?gòu)標(biāo)的深度融入業(yè)務(wù)基因，在細(xì)分領(lǐng)域構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)“護(hù)城河”的券商。