證券時報記者 許盈 孫翔峰

    券商財富管理轉型浪潮之下，如何搭建真正的買方投顧體系，成為擺在眾多券商面前的一道題。隨著更多基金投顧試點落地，券商正在不斷摸索新的業務模式。

    證券時報記者了解到，在組織架構設置上，更多的券商基金投顧業務開始強調“總部賦能”，呈現“強總部”特征，通過總部將投研能力向一線投顧輸出，增強一線投顧能力。在“顧”這一端，以引入“大V”為抓手，券商積極探索分布式買方投顧業務模式，一些機構對于打造平臺型買方投顧業務模式也投入了更多精力。

    進擊的總部平臺

    縱觀業內，無論是傳統經紀業務、互聯網獲客還是依靠金融科技來突圍，都逐步邁過了藍海階段而變得艱難。而基金投顧業務作為一塊全新的領域，各類機構都有機會占據優勢，因而是各券商發力財富管理轉型的重中之重。

    在組織架構設置上，相比傳統投顧業務管理大多維持投顧管理部門和營業部雙重管理模式，券商在基金投顧業務上更多強調“總部賦能”。

    比如，華泰證券基金投顧業務采取“人+平臺”服務模式，依托多平臺的有效聯動，實現投研、服務內容的平臺化生產和系統化推送，這背后也強化了平臺對于投研和顧問內容的集中輸出。

    國泰君安則提出“加快建立資配體系，全面賦能分支投顧展業”工作要求，聚焦總部買方資配能力“最強大腦”建設，將投研能力傳遞一線投資顧問。基金投顧團隊是其中重要部分，通過加強投顧業務的總部賦能和投研能力傳導，進一步提升一線投顧開展相關業務的能力。

    從業務邏輯上來看，這是券商面對投研策略、投顧內容輸出以及合規等多重轉型壓力下的必然選擇。在基金投顧試點開展以來，券商基金投顧人數快速增長，大量的一線證券經紀人轉變成為基金投顧，老牌經紀業務“強手”國信證券甚至已經沒有在冊的經紀人，在協會的最新數據中只剩下了總數超過3200人的投資顧問團隊。

    實際上，試點機構大部分的一線投顧是原來的銷售、營業部經紀人、證券投資顧問等崗位人員轉型而來，多數受到了短期激勵機制驅動，人員的素質與一線投顧崗位的要求仍有一定的差距。無論是向客戶提供有益的投資策略，還是輸出高質量的投顧內容，很多一線投顧都力有未逮。

    “很多老投顧在推薦基金的時候，甚至不清楚夏普比率高還是低更好一些，對于基金經理也只認識市場上很火的那幾位。”有券商一線投顧人士對證券時報記者表示。

    在這種背景下，通過加強總部平臺建設，可以有效解決一線人員能力不足的問題，向一線投顧賦能，同時也能進行更好的合規化管理。比如，可以通過總部統一的投研投入，向一線投顧輸出合適的、盡量多樣化的投顧策略。

    “總部統一管理的投顧業務模式，投資策略和服務內容由總部統一輸出，保障了動作的標準化，確保服務質量和合規風控，守住業務底線。”國聯證券基金投顧業務負責人對證券時報記者表示。

    華寶證券基金投資顧問業務部總經理戴叢妮也表示，“總部統一管理在策略研發、產品管理和風險管控上有著不可替代的優勢，這是保護投資者利益的底線。”

    掀起資源爭奪戰

    強化總部管理并不是一種必然的選擇，國聯證券基金投顧業務負責人就直言，在策略信息、服務內容傳遞過程中，存在理解不充分，傳導至客戶不清晰，造成客戶體驗差，可能會進一步出現服務適當性的問題。同時，該模式在了解客戶需求、提供差異化精準化的服務方面也存在缺陷。

    但是，強總部平臺對于一些矢志做好基金投顧業務的券商而言，是當下必須進行的一項工作。因為強總部平臺在強化基金投顧業務上有一個更直接的抓手——越過分公司和營業部等中間部門，直接管理一線基金投顧。華寶證券、國聯證券目前都是總部直接管理一線基金投顧。

    “這是基金投顧和以經紀業務為主的傳統業務的一場資源爭奪戰。”一家券商的財富管理業務負責人對證券時報記者表示，“基金投顧必須有一支掌握在自己手里的隊伍，才能去迎接不斷變化的市場。”

    在大多數試點券商身上，目前對于一線投顧人員的管理仍然是采用雙重管理模式。基金投顧接受分支營業部和投顧業務總部的雙重領導。投顧身處分公司營業部，最終認營業部的指揮棒，以完成營業部考核為先，當營業部考核與總部要求相沖突時，會對總部的要求有所妥協。

    在這種情況下，傳統經紀業務等對于基金投顧業務的資源掣肘顯而易見。在基金市場行情火爆的時候，更多一線投顧將精力投入了即時回報更高的產品代銷業務。

    該人士表示，能否有一支直屬總部管理的基金投顧隊伍，也體現了券商對于基金投顧業務發展的決心。“如果希望一線經紀業人既要賣產品，又要做投顧；既要保開戶，又要做投顧，這顯然不現實。”

    不過，如果打造一個基金投顧業務的強平臺，甚至直接管理一線基金投顧，整個基金投顧業務線也將面臨更大的成本壓力。

    買方投顧業務強調的是客戶的長期持有，這就意味著相比賣方銷售模式更低的換手率和更低的手續費收入，同時多數試點機構在收費模式上開展的投資顧問費抵扣手續費的方式，直接減少了收入款項。

    大多數券商基金投顧都提供了豐富的費率選擇，比如華泰證券的基金投顧費率分為0.03%、0.2%、0.4%、0.8%和1.2%等五個等級，申萬宏源則是0.2%、0.4%和1%三個等級。華泰證券基金投顧業務在2021年底規模約195億，排名券商類前列。對華泰證券而言，即使全部規模按最高投資顧問費來算，收入才2.3億元左右，難以達成收支平衡。

    “最終而言，發展基金投顧考驗的是券商的戰略定力，現在很多大型券商投顧業務起步慢，就是既得利益太多，很多沒有包袱的中小券商反而發展很快。”前述券商財富管理業務負責人表示。

    “大V”的誘惑

    在機構買方投顧發展的過程中，最近幾年乘著基金牛市崛起的基金“大V”，不僅成了投資者的心頭好，也是一些機構的“白月光”。

    東方證券將管理組合規模超過200億元的“銀行螺絲釘”攬入旗下，讓市場看到了“大V”的能量和機構的決心。華寶證券也是積極擁抱“大V”的券商之一，今年以來，“我叫佐羅”“雞司令”“韭菜投資學”等“大V”陸續入職華寶證券。

    “從券商層面來說，主要有兩點考量：一是基金‘大V’的高知名度綁定了龐大的C端用戶數量，可以快速提升業務整體規模；二是，基金‘大V’過去在服務客戶方面有比較好的積累，具備與粉絲多年互動積累下的信任感，可以增強‘顧’的服務能力。”興業證券數智金融部負責人鄭可棟表示。

    鄭可棟分析，對于基金投顧業務而言，業務本身異于資產管理之處，在于它站在買方客戶一端的“貼身性”。而基金投顧的“三分投、七分顧”也是行業共識。基金“大V”的服務模式較為適配互聯網用戶的偏好，服務質量和客戶黏性整體較高。基金“大V”的服務模式值得借鑒。

    進一步來看，可以把機構和“大V”的合作看作是分布式買方投顧業務的探索，而機構也把引入“大V”當作打造平臺型投顧體系的嘗試。

    所謂分布式買方投顧，更多強調的是投顧個人的自主性，提供精準化、差異化的服務，總部制定業務框架、監督風險合規，保障底線，一線投顧在總部下發的框架和風險要求基礎上，完善自己的服務策略和內容，服務小而精。分布式買方投顧對于一線投顧個人素質要求較高，很多“大V”已經在市場中證明了自己的“投”或“顧”能力，是機構合作的優質人選。

    在美國，2021年16486家投顧公司中，13058家都是50人以下的小規模企業，占比88.1%。根據IAA的調研數據，根據公司雇員總數排列，美國證監會（SEC）登記的投顧公司的中位數投顧公司有8名員工、管理資產為4.12億美元。可以說，美國的投顧模式是典型的去中心化管理模式。

    事實上，這背后隱藏著一個更深的邏輯，基金投顧是以人為核心的業務模式，一定程度上是規模不經濟的業務模式，必須探索更能調動一線人員積極性，提升一線人員業務水平的業務模式。

    “通過回顧公募基金產業鏈中各類機構的發展過程不難發現，基金投顧業務未來勢必會向著‘平臺化、開放化、品牌化’的方向演進。”戴叢妮說。

    國聯證券基金投顧業務負責人介紹，國聯證券的基金投顧業務目前以總部統一管理為主，通過研究目前互聯網“大V”與海外獨立投顧體系發展，國聯證券將嘗試將投顧業務投資決策由總部集中向下進行分布式授權展業，逐步建立分布式投顧體系，充分借鑒“大V”三分投七分顧的優勢，對其進行有效轉化，形成公司明星顧問體系，為未來實現財富管理千人千面的業務體系奠定基礎。

    不過，國泰君安基金投顧業務負責人在采訪中也表示，“從長遠看，對于大型機構而言，券商投顧業務更看重在成熟投研框架下的集體作戰，強調的是專業、穩健的投資文化，可持續、可復制、可驗證的投資框架。”