從1999年初入中國市場的首家中歐合資壽險公司，到20多天前的首張“合資轉外資獨資”壽險牌照，中德安聯人壽是中國金融服務業持續對外開放歷程中的受益者之一。對于百年老店安聯而言，這無疑是一個新起點；于行業而言，也是中國保險市場對外開放提速的風向標。

    在內外部環境日趨復雜的背景下，在整個壽險行業步入轉型深水期的關口，在疫情加速各方解決壽險新動能問題進程的當下，站在獨資壽險的新起點上，中德安聯人壽如何迎來更多嶄露頭角的機會？如何借力政策東風實現跨越式發展？

    近日，中德安聯人壽總經理徐春俊接受上海證券報獨家專訪，詳述“合資轉外資獨資”后的戰略變革方向。在他看來，在中國壽險行業面臨新變革之際，中德安聯人壽也將把改革作為未來工作重點，走出一條適合自己的“六化”路徑。

    三大錯配

    目前，中國的壽險行業正處于關鍵轉折點，代理人不斷流失、保費收入持續下降，“壽險行業亟待變革”成為行業共識。

    基于對行業規律的把握和對市場形勢的預判，徐春俊認為，中國壽險市場仍然是一片藍海。從一定程度上來說，是過往保險業務供給端的模式、邏輯、思路相對落后，無法匹配時代變化的需求，導致行業陷入了當下的發展瓶頸。

    他總結說，瓶頸的產生，主要是基于三個不變和三個變化：

    一是壽險從業人員和銷售隊伍長期沒有變化，代理人團隊年齡結構逐步老化，知識結構提升較慢，但客戶群體的結構變化很大，“80后”“90后”已經成為壽險市場的主要消費者，保險的購買模式、購買要求發生了很大變化。

    二是壽險產品類別和設計總體變化不大，產品的供給和需求出現了錯配。過去的產品類型與產品特點沿用至今，創新幅度不足，但客戶對產品的需求發生了很大變化，客戶自身壽險的需求更加清晰，對產品的設計、創新和服務提出了更多的要求，他們已經不再滿足于單一的保險產品，而是更希望獲得產品服務一體化的解決方案。

    三是壽險銷售技術的變化不大，代理人的銷售模式沒有發生革命性變化，沒能跟上新興技術變化的腳步，AI、大數據、保險科技的應用已經改變了保險銷售的交互模式和銷售模式的底層邏輯。

    剖析這“三大錯配”后不難發現，目前的情況是，消費者的保險需求是真實存在的，但在保險公司方面，由于長期以來一直延續粗放的發展經營模式，代理人的銷售能力和技術、保險公司的產品開發思路仍相對落后，不足以滿足客戶的保障需求，從而陷入了整體“供求錯配”的矛盾中。

    因此，當我們跳出眼前困境去看待行業發展前景時，會發現保險行業的市場并沒有丟，若要贏得市場，變革應是唯一的出路。

    三個層次

    改革目標既已定，這“三大錯配”難題必然要解。

    在徐春俊看來，隨著保險消費者群體的年輕化，客戶對服務的敏感性正逐步提升，因此，差異化、個性化、定制化的產品及服務的價值和意義在增加。在此過程中，伴隨的是渠道、隊伍的質量而非規模的緊迫性提升。

    正因如此，眼下最需要的做的是：在堅持“保險姓保”的基礎上，從同質化產品銷售、價格競爭，向差異化、專業化轉變；結合服務場景、客戶需求開發新產品，挖掘保費新增長點，提升產品溢價和競爭力、加強客戶黏性、推動保單銷售。

    為此，他在內部提出了“三個層次”和“六個化”。

    “中德安聯人壽的壽險改革，要聚焦代理人隊伍、營銷管理團隊、基本法改革三個層次。”徐春俊說，公司將打造一支年輕化、專業化、服務化、精細化、數字化、高端化的“六化”代理人精英隊伍，來匹配“90后”“00后”的保險消費者群體。“抓住年輕消費群體的需求，才能贏得保險市場的未來。”

    他透露，中德安聯人壽代理人隊伍的平均年齡不到34歲，相較于行業平均年齡算是年輕的，但未來還要繼續年輕化，并且要成為“有愛、有趣、有才、有為”的“四有青年”隊伍。

    在年輕化方面，通過培育年輕營銷隊伍，去深耕“90后”“00后”的市場；

    在專業化方面，要通過新一代保險專家和保險企業家的培育系統，打造在專業化方面的營銷團隊；

    在服務化方面，要升級服務能力，圍繞客戶全生命周期的產品和服務需求，打造少兒和青年及高端客戶的三大生態圈，從傳統公司的找新客戶賣新單升級到經營客戶、提升價值；

    在精細化方面，要在管理和服務環節植入互聯網基因，做細顆粒度；

    在數字化方面，要打造全面的數字化營銷平臺、數字化培訓平臺，以及數字化的管理支持系統；

    在高端化方面，將聚焦活力城市的富裕市場新興群體。

    “營銷管理團隊是直接引領代理人隊伍的核心，未來我們還要打造一支高效的營銷管理團隊，來引領隊伍前進的方向。”他說，當然，作為代理人團隊做大、做優的關鍵，基本法改革也被公司提上了日程。

    “基本法”指的是保險公司對代理人展業、晉升及獎懲等方面的管理辦法。有業內人士歸納，從實質上看，“基本法”是保險公司對利益分配所實行的辦法，是壽險營銷隊伍發展的“指揮棒”。

    在現行保險公司“基本法”要求下，傳統保險代理人的組織架構呈“金字塔”型，代理人被劃分為多個級別，雖然這種利益分配方式調動了組織中每一個人的增員積極性，但過多的銷售層級也導致了處于金字塔底層的代理人的保費貢獻與傭金收入嚴重不匹配。鼓勵縮減管理團隊層級、提高一線代理人待遇的基本法改革呼聲在行業內漸起。

    徐春俊為中德安聯人壽基本法改革指出了三條方向：一是推動基本法層級扁平化發展，讓利益分配向銷售人員傾斜；二是結合中高端市場定位，實現收入模型與產能模型匹配，做更精準的投入和利益的再分配；三是將代理人銷售鏈條與利益環節精準掛鉤，建立制度引領代理人行為。

    矩陣式發力

    壽險改革并非一朝一夕之功，是一個長期探索的過程。

    在闡述公司整體發展理念時，徐春俊說，未來將繼續堅持“解決方案大于貨幣補償”的理念，通過“產品+系統”主張科技賦能，通過“產品+服務”增強客戶黏性。通過三大渠道協同發力，以“個險業務突破”“銀保業務發展”“新興業務創新”“組織效能提升”為主題，制定未來發展的行動路線圖。

    拿到獨資牌照，為中德安聯人壽未來的發展贏得了先機和優勢。業內好奇的是，下一步在分支機構拓展上具體有什么布局？

    徐春俊透露，首先，公司計劃在未來五年內再申請5家省級分支機構，并擴大銷售渠道和產品形態。其次，將加強與集團及兄弟子公司的協同效應，比如和安聯資管簽署資管委托協議，加強資金運用能力。

    作為最早進入中國市場的外資保險巨頭，安聯集團正圍繞“保險+”矩陣式發力，既包括壽險、產險、公募基金、救援等安聯已在華開展的傳統優勢業務，也包括在中國市場謀求更大發展的保險經紀、養老金、再保險等業務。尤其是近兩年來，安聯集團已拿下國內首張外資保險控股公司牌照，首張外資保險資管牌照和首張“合資轉外資獨資”壽險牌照。

    “安聯持續加碼中國市場布局，也反映了中國保險行業的巨大潛力。”他表示，當然首先要秉承安聯集團嚴格的風險管理，方能走得快、走得好、走得遠；其次，要擴大公司自身在品牌、服務能力和服務生態，讓廣大消費者對公司有更深、更廣、更多的認知。