2018年底，記者見到陳元（化名）時，他已從一家保險公司離職，身材高大、一臉笑意的陳元心態輕松。此時，距他耕耘保險電銷渠道和電話中心已是16個年頭。從籌備組成員到相關渠道負責人，陳元的保險從業和管理經驗可謂相當豐富，再就業應該不難。

    孰料，直至目前，陳元雖然仍在電銷渠道和電話中心做相關咨詢工作，但已與保險無關。“沒有找到回行業的合適機會。”他說。

    職業高光兩時刻

    2003年，陳元在一家移動電話中心運營崗工作。當時，我國一家排名前五的大型財險總公司打算開設電話銷售渠道，同時推動分散在各分支機構的電話客服中心集中運營，以提升服務質量和運營效率。陳元作為專業人才，加入了該公司的全國集中聯絡中心籌備組。

    雖然兩年后，該項目由于各種原因暫時擱置，但電話中心建設正當其時。一家新成立的汽車保險公司欲聘電話中心運營管理負責人，陳元在老領導的引薦下順利入職，主要負責該公司電話中心的搭建與運營管理。

    在這家以“非核心業務外包”為特色的專業車險公司里，電話中心作為核心運營模塊由總部集中管理，一度體現這家公司的核心服務能力，公司也因此成為當時全國少有的嘗試用電話銷售車險的險企之一。

    積累了成功經驗的陳元，在2007年收到另一家大型保險公司拋出的“橄欖枝”。2008年，保險行業啟動試點電銷專用產品。為了鼓勵保險公司自建直銷渠道，電銷車險專用產品費率可低于傳統渠道15%左右，價格方面帶來的更大競爭力，也使得各家公司紛紛摩拳擦掌。

    恰好此時，一家市場排名前六的大型財險公司急需招募一名既懂保險、又精通電話營銷和服務管理的專業人士來參與組建電銷團隊。陳元也憑借非常符合的履歷，轉投該公司擔任電子商務部副總經理，為推出車險電銷專用產品做準備。

    2008年起，財險電銷進入飛速發展期。2009至2011年，電銷車險保費收入以超過100%的速度急速上升。2010年底，平安、陽光、大地等財險公司都制定了電銷坐席擴員計劃。公開數據顯示，2014年全國28家財險公司開展電話銷售，財產保險業務共實現保費收入893.45億元，占整體財產險保費收入的11.84%。

    這段時間也是陳元職業生涯的高光期。4年里，陳元幫助該公司建立了2個電銷中心，該公司電話坐席規模從0攀升至近3000人，電銷渠道成為該公司保費增長最快的渠道之一。

    發展機會猝然消失

    隨著多家公司競相入場，電銷渠道很快由藍海變為紅海，電銷邊際效益明顯減弱。更為致命的是，2015年車險費改實施后，電銷渠道原有的價格優勢消失，加上電銷擾民問題持續引發強監管，這塊市場由此轉入快速下滑周期。

    2015年，陳元再度在市場上謀求工作機會，但一切都變了。

    一方面，由于電銷渠道保費萎縮，各公司不再新增電銷崗位；另一方面，隨著各公司電話客服中心逐步成熟，電話服務管理崗需求也快速萎縮。

    2016年，陳元就任一家財險公司的車險電銷團隊負責人，推動車險電銷工作。他逐漸意識到，這家公司的管理策略也在搖擺，并沒有明確的電銷渠道發展規劃。經過一段時間的考量，公司最終選擇了更容易快速做大規模的行業合作模式。在這家公司，陳元僅僅待了兩年就離開了。

    2017底至今，陳元離開保險行業已4年。回顧職業生涯，2005至2012年是陳元職業生涯的高光時期，兩次行業轉型的機會都被他抓住了。但在行業第三次轉型之際，陳元沒有找到合適的位置，這幾年電銷從“神壇”高速滑落。

    隨著電銷渠道萎縮，互聯網技術進步以及網銷興起，電銷作為單獨渠道經營的可行性愈來愈低，不少公司開始將電銷與網銷合并，統稱新渠道或網電渠道。可惜的是，大多數保險公司在建立網電結合的新渠道上步伐滯后，電銷業務及坐席規模大幅萎縮。不僅財險電銷式微，把電銷作為發展主渠道并真正建立了競爭力的壽險公司也已不多見。

    在陳元看來，電銷渠道和電話客服中心建設都是非常細致的工作，涉及呼入呼出管理、人員管理、質量控制、數據分析及數字化轉型等多個方面。電銷渠道雖然投入期長，但只要真正搭建好了，續保及轉保客戶可以貢獻非常穩定的保費收入和利潤，這在國外同業不乏成功的例子，但在國內，愿意長期耕耘，真正做好電銷渠道的公司并不多。

    近一年多來，隨著個險渠道遭遇瓶頸、網電銷融合加速，電銷的重要性重新被提上日程。這一次行業洗牌，陳元是否還有望重新為行業發光發熱？