一頭黑發、身材勻稱修長,每天雷打不動堅持健身的吳世群,看起來與58歲的實際年齡并不相符。
“平時主要還是依靠管理團隊、依靠各級同事”,“我當‘班長’其實也學習了很多”……閩商低調溫潤的特質,在吳世群身上展現得一覽無余。
吳世群認為,依靠來自于信任,信任則來自于制度建設。譬如,自從引入臺灣富邦金控作為戰略投資者后,廈門銀行就建立了內部分層負責制度,“各級間的關系講清楚了,你手上有什么權限、有什么責任,都清清楚楚,制度越來越完善。”
“有邊界”正是吳世群對公司治理的重要理解。體現到董事長與行長的關系把握上,吳世群透露,2008年雙方簽訂戰略合作協議時就明確,行長由富邦委派、董事長由廈門市財政局指派,其中,臺籍行長全身心投入全行經營管理,董事長則更多關注戰略規劃制定與落實、重要人事安排、外部關系維護等工作。
這并不意味著董事長不關注全行經營管理情況。“我是定期看,不具體管,職責一定要明晰。如果看完覺得有問題,就在會上討論,提醒管理團隊一起注意。”
吳世群認為,公司治理的有效性是最重要的。與其他銀行不同,富邦入股初期,廈門銀行董監高團隊即由兩岸三地人士組成,目前董事會成員中也有2位來自臺灣地區,另有5位獨立董事,占比較高。“大家的出發點不一樣,就會產生碰撞。”他說。
采訪過程中,吳世群提到一則往事:“2009年是雙方合作的第一年,我們覺得終于可以大干一場了,興致勃勃做了一版預算提交董事會審議,印象里,資產、利潤增速在25%左右。結果兩地董事直接在會上拍桌子了,大陸董事認為太慢了,應該至少30%以上;臺灣董事覺得太快了,風險太大,不能超過10%。”
這是廈門銀行歷史上第一次預算議案過不了會,也是吳世群第一次意識到兩岸之間經營管理理念、對市場認知的差異。他認為這樣的“碰撞”效果非常好,“碰撞就意味著各方意見能得到充分表達、充分釋疑,最后達成一致,這個過程很重要。”
從那之后,廈門銀行還形成了一個慣例,即每隔三年制定未來三年的發展戰略規劃,以此統籌引領全行經營發展。按照吳世群的說法,戰略規劃是廈門銀行統一股東和兩會一層認識的重要工作,也是合作愉快的重要原因。
“到現在為止,我們已經完成四輪戰略規劃,越做越有信心。”吳世群說,“不敢說我們的公司治理做到了‘神似’,還是處在從‘形似’到‘神似’的過程中,但已獲益良多。”
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