本報記者 周尚伃

    2020年，在疫情防控常態化背景下，物管企業將如何突破邊界，在基礎服務之外創造更多的增值服務？當風口降臨，如何乘風借力，騰飛發展？又該怎樣創新求變，開辟物業服務新價值？

    “物業管理行業已迎來‘盛世’，即高成長、高估值、高確定性、政策利好的優質賽道。”12月25日，在《證券日報》社主辦的“第三屆中國房地產資本峰會——乘風·求變2020物業管理資本論壇”上，綠城服務集團行政總裁吳志華表示。

    物業公司不斷突破邊界

    “2020年北京、重慶等城市出臺了相應的物業管理條例，實行市場調節定價的動態定價機制；部分城市允許物業費在政府最高指導價基礎上上浮10%-30%，這都為行業奠定了非常好的基礎。而這幾年行業里的標桿企業、頭部企業不斷創新，乘風破浪、迭代前行。從住宅服務到生活服務，從生活服務到城市服務，從城市服務到空間科技服務，就如本次論壇的主題所言‘突破邊界前行’，物業服務企業在不斷地突破邊界前行。”吳志華表示。

    “在物業公司不斷突破邊界前行的過程中，需要構筑自身的護城河。然而，當下的護城河和短板到底在哪里？”吳志華提出兩大問題。

    吳志華認為，物業管理行業估值很高、成長性很強，具有非常強的吸引力，當前物業管理行業的護城河包括三方面：第一，品牌聲譽。物業管理行業極為特殊，房地產開發品牌與物業管理品牌往往結合在一起，物業管理的滿意度也與小區營建質量有關。第二，準公共服務屬性和監管的要求。商品化的居住體系，構成物業管理服務的基礎?！睹穹ǖ洹贰段餀喾ā贰段飿I管理條例》構成準公共服務產品的法律體系。疫情期間物業管理公司出色的表現，也令政府更加認同物業行業的存在。第三，資源整合能力。物業管理公司善于對接甲方、分包需求、群體性客戶的消費模式。城市公共服務的開展逐漸開始以物業管理公司為樞紐。

    “當下，物業管理在擁有三個護城河的同時，又存在著非常明顯的短板。”吳志華指出，第一個短板，是缺乏算法支撐的服務體系。以科技推動服務效率與管理效率的雙向提升已初獲成效，但尚未完成從量變到質變的迭代，未形成以算法為支撐的服務體系。第二個短板，是缺乏人才。低工資的現實就說明行業缺乏效率，低工資的根源在于無法利用系統發揮人的潛力。第三個短板，是缺乏差異的服務。社區生活服務附加值高，布局社區生活服務成為行業共識，社區生活服務是目前增速最快、毛利最高的業務，同時也是未來重要的業績增長點，但當前社區生活服務ARPU（即單位家庭所創造的營業收入）值仍然很低。主流公司均布局于新零售、家政服務、房屋置換、空間服務等業務，服務差異度低。

    構建規模和效率的良性循環

    大家經常在問，物業服務企業應該先增加規模還是先提高效率？如果要提高效率，物業服務企業是應該先更新科技系統還是先培育垂直服務能力？如果要增加規模，資金應用于產業鏈并購還是擴大在管面積？

    吳志華認為，“這些問題沒有誰先誰后，在目前的行業格局下，這些問題必須同步解決，既要規模又要效率，既要效率又要多元化服務，既要多元化服務又要科技服務。正確的問題是，如何改變地上撿錢的傳統增值服務思維和盲目疊加的規模擴張思維，如何構建規模和效率的良性循環？”

    對此，吳志華表示：“第一，融合。資本市場賦能，上市物業管理公司賬面貨幣資金充裕，外延擴張潛力雄厚。第二，獨立運營和激勵。物業管理行業有非常好的基石，每家上市的物業服務企業大股東都給予了非常好的激勵機制，足以去吸引和保留優秀的人才。第三，科技成熟，最大的表現在成本大幅度下降。物聯網、人工算法、互聯網的成本都大幅下降。”

    吳志華表示，企業需要在每個領域都拼盡全力（規模擴張、品牌維護、SAAS外拓、基礎服務效率提升、生活服務專業能力提升等），市場空間如此之大，但被時代拋棄的威脅也近在眼前。

    綠城集團創始人宋衛平說過，管理模式在變，世界格局在變，氣候環境在變，科技進程在變，人文內容在變，但人們對美好生活的向往沒有變。

    吳志華表示，這就是綠城服務當前的戰略調整，接下來的方程式是（人本+科技）×生態平臺。所謂人本，是持續研究數字生活新服務下的客戶消費模式、員工行為模式，持續開展基礎用戶體驗的服務管理與創新。所謂科技，是以科技為基重塑管理及服務系統，連接自我與外界的資源與流量，實現用戶體驗和企業效率的雙向提升。所謂平臺，是建立一個連接客戶群與資源服務商的平臺，確保客戶群的服務需求與資源服務商得到及時、精準、可持續的匹配。所謂生態，是以平臺為基礎，以業主、資產、員工、伙伴為服務對象，所有參與者共享、共建、共生、共榮，不斷發展、進化形成服務生態體系。

    具體措施包括：一是，構建以算法為支撐的服務體系，破局效率瓶頸。研發和拆解基礎服務和增值服務的業務人員操作流程，建立強大的中后臺系統，構建以算法為支撐的服務體系，提高服務效率與管理效率。

    二是，描繪客戶畫像，強化社區智能化的底層數據。底層考核機制從任務達成型考核，逐漸轉為客戶滿意度和任務達成并重的考核?？蛻魸M意的前提是客戶觸達，以客戶觸達實現對客戶畫像的描繪。

    三是，走出圍墻，重新定義規模。只有細分服務走出在管面積的圍墻，規模效應和差異化才能真正實現。走出圍墻的前提，是服務專業水平的提升和實現共贏。聯盟化是實現走出圍墻目標的出路之一，走出圍墻的根本在于提升專業度。

    四是，企業有多大、責任就有多重。新時代卓越的企業，越來越依賴于獨特的價值觀驅動。價值觀不僅是推動員工奮進的內部力量，更是推動社會認同的外部推手。