本報記者 賈麗

    今年2月中旬，強勢回歸的黃光裕表示，要力爭用18個月時間恢復國美原有的市場地位。如今5個月過去了，國美“18個月目標”進展究竟如何，備受各方關注。

    “公司制定的戰略方針目前正在穩步推進。相信‘18個月目標’將會帶領國美走進新階段、發展新格局、開拓新模式。”日前，國美零售CFO、國美資本總裁方巍在接受《證券日報》記者專訪時表示：“國美將在品牌、架構、業務、資本等方面同時發力，如果時機成熟了，‘真快樂’有機會重組分拆。”

    爭斗

    過去的30幾年里，中國的線下零售史，半部在蘇寧，另半部無疑就是在國美了。國美電器和蘇寧電器分別在1987年和1990年，成立于北京的珠市口東大街和南京的寧海路，在零售業發展及變遷的數十年里，上演了一幕幕精彩的龍虎斗。

    2004年，國美赴港上市、蘇寧登陸A股。在資本的加持下，“蘇美爭霸”愈演愈烈。

    把門店開到對手蘇寧的家門口直接殺到了蘇寧腹地、掀起零售史上最大的價格戰、黃光裕多次向張近東提出收購蘇寧的意向、國美收永樂大中、蘇寧巨額投資數字化、與家電廠商幾度議和捆綁……這都是兩大巨頭“爭斗”史中的著名場面。零售江湖上，“北國美、南蘇寧”，叱咤風云、傳說不滅。

    而兩大巨頭的斗爭過程，也是中國零售業發展的縮影。

    隨著體制改革和經濟的發展，1990年前后，在中國零售領域，我國形成了百貨、超市、便利店、專賣店等多種業態并存的格局。但在3G及家電市場，國美和蘇寧改變了以往的渠道百花齊放的局面，零售企業進入寡頭競爭。

    兩大巨頭通過擴張兼并，收編二、三線連鎖品牌，形成區域性壟斷，并開始互探領地，最后打響全國戰。中國家電連鎖產業的發展也從區域零售走向全國連鎖。

    與此同時，從零售向娛樂、酒店、金融、物流、地產等多產業的布局，通過幾年的擴張，兩大巨頭迅速完成了從家電連鎖大賣場向零售商的轉型。中國零售產業進入多元化格局。新型零售業態大發展，也深刻影響和改變了我國的商業格局。

    隨著單一零售形態被打破，電商與實體渠道全打通，商業業態革新，中國新零售以技術數據驅動，帶來了社會流通和運轉效率的提升，也將觸角伸向全球，帶來全球消費升級和商業變革。

    “國美零售的前身是國美電器，最早以電器為主，2010年以后，國美零售逐步從零售公司向一個零售和供應鏈專業級公司進行拓展，開始出現大量自營。2009年國美自營的商品里面，包銷定制款只有5%，到現在已經達到47%，具備了零售和專業屬性。那時，中國零售業也在經歷著巨大的變革。電商和數字化得到普及，成為零售業發展的轉折點。”方巍表示。

    混戰

    盤踞在一北一南，黃光裕和張近東掌舵的兩大零售巨頭，用行動書寫了中國零售業前幾十年的歷史，在電商和新零售時代中又走出了不同的軌跡。

    比京東晚了6年，2015年，國美和蘇寧的電子商務還是來了，且來勢兇猛。

    一系列收購后，國美將國美在線與庫巴兩家旗下電商公司進行后臺重組，實現線上線下大融合。彼時，無論是國美還是蘇寧，都把O2O作為發展的重心。

    這一年，零售江湖上，原本以線下的國美與蘇寧兩巨頭為主的競爭，變成了線下線上零售商的混戰。

    “打破原有線下供應鏈體系的狀態，2016年以后零售行業有線上線下雙向融合發展的趨勢，但在融合的過程中，存在一些難點。融合，牽扯到組織、績效、屬性，個人調性與企業調性。同時，線上和線下的引流難以在短期內形成。另外，線上平臺提供的海量的商品信息，要求平臺要有選品能力、社交裂變的功能。單一化的場景造成了單一化的營銷手段，廠商不得不投入兩套成本，同樣成為行業痛點?；谶@些痛點，國美開始進行變革。”方巍說。

    國美在明晰“家·生活”戰略后，將目標從“萬億級”家電市場轉向“十萬億級”的家·生活市場，用了2年多時間完成了第一階段的基礎建設。在第二階段，國美計劃造生態圈，引入娛樂化、社交化，以家裝、家服務、家金融的整體解決方案快速擴張，搶占不同市場份額。

    “3000億元是2021年國美在家電家居家裝市場上的最低目標。”方巍稱。

    與此同時，蘇寧也在家裝等領域開始發力。

    新零售時代，以騰訊系和阿里系為代表的企業在新零售領域大力布局。全品類擴張、收縮和調整實體店、線上線下同步開花，國美、蘇寧、京東的競爭也進入了下半場，隨著阿里與蘇寧交疊投資、國美聯姻拼多多與京東，家電零售的競爭進一步演變成零售市場的全面競爭，巨頭們也從單打獨斗走向合縱連橫。

    這個時期，零售業態也更加豐富起來。

    在O2O中，生鮮超市、社區超市與電商等結合，誕生了生鮮電商、社區團購、小店、本土生活等新零售業態。零售巨頭在面臨沖擊之時也在新業態布局中樂此不疲。

    “針對線下平臺的優化布局，按照更符合用戶本地生活需求的生活圈時空半徑進行規劃，國美正在籌劃集合家電、家裝、車展示的國美展店和展示中心，估計到明年中旬可以開業。目前國美已經有500萬平方米覆蓋全國的物流網絡，并建立自營+加盟模式的驛站。未來直營的驛站大約占30%，70%是加盟。到明年底，預計會形成一個萬家的驛站體。城市展示中心將在最終完成覆蓋500多個城市的全布局，與驛站體聯動。”談及在新業態的布局，方巍透露。

    “傳統線下店的數字化智能化升級還有很大空間。從國美的策略來看，利用完善的線下布局，采取店倉一體化模式提升配送體驗，是國美此輪布局的主要立足點。”中鋼經濟研究院高級研究員胡麒牧對《證券日報》記者表示。

    這個時期，對外，零售巨頭們拉動產業變遷和升級，并衍生新的模式。在內，受外部環境和市場需求影響，巨頭們不斷調整、變革，自我升級。

    從蘇寧電器、蘇寧云商到蘇寧易購，蘇寧進行著一系列的組織到資本層面裂變。而國美也在調整中，不斷制定出新戰術。

    挑戰

    還有不到13個月的時間，黃光裕拿什么來實現目標？

    “用了3年時間，國美全部打通了線上線下所有的用戶端，商品、用戶、數據統一，超3400家門店實現了線上平移，目前整個國美進入戰略第二階段，成為更開放的國美。告別原來封閉的系統，國美線上真快樂端、供應鏈端、門店端、物流服務、共享共建都開放了。目前，連大數據和云平臺，都在慢慢從專業云向開放性轉型。這些給國美目標的實現打下了基礎。”方巍稱。

    為了加速造生態圈，今年初，國美App正式更名為“真快樂”，借助此，國美開啟娛樂化零售的新賽道。而在方巍看來，這也將是國美實現目標的重要抓手。

    “未來，在娛樂化和社交化方向，‘真快樂’有望實現上下穿行，它是全渠道的聚攏，線下聚客，線上裂變。國美正在以低成本高效率快速擴張平臺，由電器原有的基礎建設，向全社會進行開放，零售新基建的開放賦能是國美現階段的主要的特點。”方巍表示。

    釘科技創始人丁少將認為，在黃光裕提出目標后，國美在多方面的變化已體現：在渠道方面，國美融合線上線下的同時，更突出線上；運營方面，更強調與消費者之間的互動；貨品方面，致力于擺脫家電標簽，近段時間更突出百貨；定價方面，進一步突出“低價”。

    為了加速目標的實現，今年4月份，黃光裕甚至親自下場宣稱以“真低價”取勝，為“618”預熱。數據顯示，“真快樂”平臺在“618”期間，加速推動拓品戰略和C2M國美定制模式，全網DAU（日活用戶數）同比2019年增長270.32%，同比2020年增長189.11%。

    方巍說，“618”一系列數據證明了“真快樂”模式在新零售時代中的可持續發展性，也是目標實現的支撐。持續保持增長，是在新零售時代趨勢下，成立34年的零售巨頭國美的長遠目標。

    “目前，國美視頻導購的功能上線后不斷調試、家裝家居平臺打扮家版本有序升級、‘真快樂’上大促結合娛樂化營銷占領用戶娛樂化零售心智……18個月的目標是國美的新動力。未來，國美將開放自己的本地零售新基建，變成更具有本地零售屬性的消費平臺。”方巍還透露，從長遠來說，“真快樂”是具有電商+本地生活屬性的互聯網平臺，有可能分拆上市。“目前，國美零售已經發展成一個具有全渠道運營能力的零售型公司，但它是多品牌的。‘真快樂’作為消費互聯網品牌，它的估值屬性會發生變化。如果時機成熟了，‘真快樂’有機會進行分開重組，但還要看市場的情況”。

    對于資本的可能性，方巍稱，“‘打扮家’和‘真快樂’有引入戰投的可能。此前，國美已引入了京東和拼多多，目前我們與京東在供應鏈上聯合采購，跟拼多多主要圍繞流量端口和定制商品進行合作。國美與拼多多、京東合作以后，三方將共同創造一個擁有更高效率的新消費和新格局，包括界面端的高效轉換和供應鏈端高效的庫存周轉。這個高效的格局會成為未來零售新基建里面一股重要的力量。未來，打扮家如要引入戰投方，我們希望是在家裝家居行業可以引入有選品能力和供應鏈的新合作方。”

    胡麒牧認為：“京東有物流優勢、拼多多有下沉市場的優勢，而國美具有線下門店布局和家電賽道的品牌優勢，三者合作互補性較強。但從市場格局上看，其實三者具有一定競爭關系，所以能否真正打通中后臺進行深度合作，才是能否發揮互補優勢、形成完整商業生態的關鍵。而這一效應，在未來零售電商企業的聯合競爭中都存在。”

    “在店面重組、社群融合、推動供應鏈合作等，國美做了很多努力，變化很大。提出‘18個月目標’，對國美而言是挑戰，也是動力。未來近13個月，對國美而言至關重要，國美能否抓住競爭對手的‘休整期’，或是其制勝的關鍵。”中國電子商務協會高級專家莊帥在接受《證券日報》記者采訪時表示。