今年是湯臣倍健（300146，SZ；昨日收盤價35.08元）“新三年規劃”的開局之年。一季報數據顯示，湯臣倍健報告期內營收、歸屬于上市公司股東的凈利潤分別同比增長48.66%、52.70%。受此影響，自4月29日以來，湯臣倍健股價持續上漲，市值超過500億元，創下歷史新高。今年一季度，多個知名基金增持湯臣倍健，但此時，湯臣倍健董事長梁允超似乎不太在意資本市場的鮮花和掌聲。

    “湯臣倍健的品牌資產不能只是被消耗。我經常思考，我們還有哪些招是‘人無我有’的獨特競爭優勢？我們拿什么去決勝未來？”在接受《每日經濟新聞》記者專訪時，梁允超多次談到“變革”時，態度都很堅決。

    在他看來，站在湯臣倍健新三年的起點，這場極具挑戰性的年輕化機制變革是非做不可，只有落地了，新三年計劃才能推進。而他要挑戰的，既有根深蒂固的傳統觀念和慣性思維，也有伴隨湯臣倍健20多年成長的資產“包袱”，哪一塊都是硬骨頭。梁允超坦言，“湯臣倍健又一次站在了岔路口，戰勝自己比戰勝對手更難。”

    新銳品牌是未來主要對手

    “我們還有什么‘人無我有’的優勢？”梁允超的危機感，與湯臣倍健所處的大環境有關。

    在5年甚至10年之前，湯臣倍健有很多“人無我有”的優勢。梁允超一一細數：膳食營養補充劑（VDS）引入和先發優勢、全球原料戰略、營養師團隊、姚明品牌、透明工廠戰略等，這些都遙遙領先全行業。

    同質化是當下食品行業的常見現象，當一個品類或產品形成規模后，中小品牌跟進模仿，品牌定位、品牌故事像是流水線上批量生產的結果。梁允超看到，湯臣倍健的這些優勢被模仿，甚至被超越。縱然2020年和2021年一季度有靚麗的業績支撐，也必須重視湯臣倍健潛在的巨大挑戰。

    “我不擔心（湯臣倍健）基本經營情況，更關注疫情帶來的深層次變化，這是需要去深入研究的。”梁允超說，這兩年行業整治、醫保改革、國際并購和2020年疫情，湯臣倍健邁過了4道坎，相比2019年，公司在行業里的領先優勢繼續擴大，更需要思考怎么應對后疫情時代的變化，趁“身強體壯”時主動求變。

    梁允超深入剖析認為，行業、市場的變化主要有兩方面：一是消費路徑在移動互聯網的技術下瓦解和重構，很多原來不在線上消費的群體（主要是新“銀發族”）因為無法出門而被迫改變消費習慣，直播帶貨也為電商領域打開新的流量模式。二是新銳品牌輕裝上陣，在數字化模型下，在健康、口味、便利、審美等方面快速切入。梁允超覺得，新銳品牌是湯臣倍健未來的主要對手。

    事實上，新勢力反超老巨頭的戲碼在食品行業愈演愈烈。《每日經濟新聞》記者注意到，在代餐食品細分賽道趕超傳統巨頭的“認養一只牛”，成立于2016年，年銷售收入達到20億元；另一品牌“王飽飽”，成立于2017年，年增速超300%。

    這些“10后”的確讓資金實力雄厚、渠道優勢明顯的傳統龍頭企業望塵莫及，2020年天貓“雙十一”代餐食品榜單上，前5名中有3家是新銳品牌。

    他對《每日經濟新聞》記者坦言，雖然湯臣倍健創新意識非常強，但慣性思維多、資產包袱重，這些新銳品牌往往沒有這些顧慮。與新銳的消費品牌比，湯臣倍健的劣勢在反應速度上，上市新品的速度只有別人的幾分之一。

    最近兩個月，他與合伙人去對標企業學習、交流，少部分是跨消費品行業的頭部企業，70%是這幾年成長起來的消費品牌。這是湯臣倍健近10年來最集中的一次對外交流，目的是讓團隊更直觀地看到對手的長處，不要讓公司變成泡溫泉的青蛙，“自嗨仙去”。

    梁允超看到，新銳品牌的管理層更趨于年輕化，數據驅動落實到每個環節，執行效率都很高。年輕化機制的理想狀態是一個創新、敏捷、高效、柔性的組織架構和運營決策機制，只有這一步做好了，才能支持這四大戰略，推動公司往前走。而湯臣倍健的當務之急是改變慣性思維，放棄固有的、傳統的標準化流程。

    “這本身就是巨大的挑戰，特別是對于有積累的企業來說，更是難上加難。”但梁允超還是像2016年推動電商部門獨立一樣堅定，這場年輕化機制的變革非做不可，這是新三年戰略執行的基礎，即使需要花很大力氣也要去做重大突破。他表示，“2021至2023三年規劃不只是要漂亮的收入和利潤數字，更是要在這三年間形成和構建‘人無我有’的不一樣的核心競爭力，去決勝更大數量級的未來”。

    用“數據建模”補上短板

    記者注意到，傳統食品巨頭面臨新銳品牌的最大挑戰，就是年輕化。一瓶江小白，刷新了年輕群體對白酒的認知。膠原蛋白、膳食纖維、玻尿酸等功能食品，讓95后也吃起了營養品。而半成品拉面、自熱火鍋、速食螺獅粉，也在電商直播下成為年輕消費者的“盤中餐”。

    能不能用過去的方法走向新的成功？這個挑戰不只是對湯臣倍健，也同樣考驗著有數十年、近百年歷史的大品牌。

    答案顯然是否定的。在過去的工業生產時代，做產品往往是B（Business）端之間的過度關注和博弈，規模產生效能，品牌約等于品質，企業在塑造品牌上擁有絕對的主動權。梁允超還記得20多年前的創業路徑——先看好某個行業，挖掘受眾群體未被滿足的需求，甚至是創造需求，再通過消費者教育來培育市場。

    但新一代消費者的品牌認知，與過去相比有很大的差異，B端思維向C（Customers）端轉變，企業要去平視消費者，把他們看作一個個平等的鮮活的有溫度的人去匹配，圍繞他們的深層次需求快速響應，提供產品和服務。

    為了再次形成“人無我有”的競爭優勢，2020年底梁允超帶領管理層制定新三年規劃的四大戰略：科學營養、全鏈數字化、超級供應鏈、用戶資產運營，其中的關鍵詞是“數據化”“與消費者做朋友”以及“精準營養”。梁允超看到，成功的新銳品牌普遍將數據化運營執行得很徹底，通過數據驅動從消費者的深層次需求切入，而這正是湯臣倍健還做得不夠的地方。湯臣倍健早在5年前就開始提數字化，2017年啟動電商數字化后，運營質量在數據回流后有明顯提升。但這與梁允超構想的全產品鏈數字化還相差甚遠，他認為數字化應該貫穿到產品鏈的每一個環節。

    “數字化不是為了單純效率提升，而是如何通過數據來分析用戶心智，提供更好的產品滿足深層次需求，真正意義上跟消費者做朋友。”梁允超最近有了靈感，他希望用數據建模方法來補上短板。

    他向《每日經濟新聞》記者介紹，在數據建模下，可以通過方法論推導與用戶需求匹配、符合消費潮流的產品。他把這套方法論稱為“數據建模”，在這個模型下可以根據收集的數據情況判斷哪些細分品類存在商業機會，在特定的消費場景下哪些痛點沒有被滿足；發現需求后又能繼續匹配出什么樣的產品概念；甚至于更細化的包裝測試、配方測試，以及產品上市后根據不同用戶的行為習慣怎么做營銷推廣，都可以通過這個系統來做演練和測試。

    “這樣開發出的產品成功概率很高。”按照梁允超的設想，開發出產品后，數字化運營又包括超級供應鏈，以打通ToB、ToC數據閉環，以及智能化柔性生產。特別是線下營銷渠道的數字化。這是一項很多企業都想做或正在嘗試，但遲遲沒有成功樣本的龐大工程，如果線下渠道100%數字化，中國消費品行業的龐大體系將迎來革命性的變化。

    線下渠道貢獻湯臣倍健70%以上收入，梁允超希望能夠把這塊硬骨頭啃下來。“假設線下也能直接數字化，第一是跟銷售相關的數據，第二是跟用戶體驗相關的數據，就可以用這部分數據倒推供應鏈管理，數字化才有價值和意義。”

    梁允超解釋，數字化的終極目的是要讓用戶體驗得到很大提升，讓經銷商和項目效益有明顯提升，再在這個基礎上倒推管理，“像是一個設置好的機械化思維，計算出來的產品開發結果成功率很高，希望用未來幾年的時間做好全營銷鏈數據化”。因此，他也強調，數據建模從方法論的角度來看很對，但從戰略意義上來看，假設只有簡單的方法論，企業也不見得能走得遠，所以一定要跳出方法論。

    功能食品作為重點突破方向

    據梁允超透露，湯臣倍健有2個功能食品項目按照數據建模的方式獨立孵化。未來，功能食品是湯臣倍健的重點突破方向。

    《每日經濟新聞》記者注意到，幾乎所有的新銳品牌都在功能食品上競爭。據天貓新品創新中心2020年8月發布的數據，2020年天貓功能性食品市場增速達40%，購買人數上漲50%，功能性食品未來幾年內或將達到5000億元的規模。

    另有數據顯示，歐美國家的消費者平均用于功能食品方面的花費占其總支出的25%，美國功能食品銷售額達750億美元，占食品銷售額的1/3；歐洲的功能食品有2000多種，銷售額以每年17%的速度增長。以美國為全球第一大功能食品市場、產品滲透率超過75%為參照，中國目前的市場滲透率只有10%，擁有較大的市場發展空間。

    梁允超認為，未來中國VDS將兩極分化發展：一是重功能的保健食品方向。但這幾年保健食品獲批的數量很少，天貓上真正（有藍帽子）的保健食品占比非常低，企業拼的還是科技和研發硬實力。二是輕功能的食品化、快消化、高頻化方向，也就是功能食品。從歐美市場看，功能食品的市場空間遠遠高于膳食補充劑。未來膳食補充劑產品也將有很多以功能食品的形式出現，因此功能食品的市場空間是非常大的。

    而在新銳品牌的快速滲透下，比如代餐粉，已有品牌宣稱年銷售20億元，湯臣倍健此時出發會否遲了？

    梁允超認為，營收利潤不見得是一個很大的挑戰，他更看重湯臣倍健能不能在功能食品的賽道跑通，有沒有真正有效的突破。這種突破不見得會帶來很大規模的收入，但如果跑通了，就是湯臣倍健除了VDS以外的大消費健康戰略布局，這等于是打開了一個全新的通道。

    “現在大多數新銳品牌與優秀的OEM工廠合作，把研發和生產嫁接合作。湯臣倍健之前競爭力強的優勢，比如批文、研發、透明工廠和渠道優勢，對手都需要比較長時間積累才能做到，再通過數據建模完成整個產品研發、上市、運營，整個品牌速度起來了，我們反過來就更有優勢了。”梁允超也強調，產品品質等深層次因素不是短時間就能靠數據模型測試出來的，真正影響企業和品牌的還是產品體驗等一系列因素，這需要企業有足夠的研發技術。這兩個關鍵能不能在目前已經獲得成功的品牌中持續保持成功，還需要驗證。針對這一考慮，他將“科學營養”戰略提升到了更高的層面，全面升級自主核心技術和自有專利原料的研發戰略。“我們要打造的就是不一樣的產品科技力和差異化競爭優勢。”

    梁允超說，體量大的企業求變劣勢很多，能不能真的形成自我突破還是個問題。但一家偉大的公司，不應當只是順應潮流和趨勢，而應當做先行者、做少數派，創造趨勢和引領需求。創新求變的基因是湯臣倍健最重大的核變力。偏離時代是危，順應時代是機；故步自封是危，積極求變是機。